Discovery Individual – Freemium

Discovery Individual

Descubre dónde estás. Diseña hacia dónde vas.

¿Y si el próximo gran paso en tu desarrollo profesional comenzara con una simple pregunta? ¿Dónde estás hoy?

Discovery Individual es una experiencia de autodiagnóstico gratuita que te permite conocer tu nivel actual en distintos sistemas clave de gestión organizacional: estrategia, proyectos, procesos, innovación, cambio, conocimiento y agilidad.

40 preguntas. 30 minutos. Un punto de partida claro.
No importa dónde estés, sí importa hacia dónde quieres ir.

¿Eres joven profesional?

Estás arrancando tu carrera. Este test te da una brújula para entender qué sabes, qué necesitas y cómo avanzar con intención.

¿Ya lideras un equipo o gestionas proyectos?

Evalúa tus habilidades clave, identifica fortalezas y detecta brechas que podrían estar frenando tu crecimiento como líder.

¿Vienes de un perfil técnico?

Transforma tu experiencia en una ventaja estratégica. Este diagnóstico te ayuda a ampliar tu impacto en la organización.

¿Estás en transición profesional?

Antes de moverte, mírate con claridad. Discovery te da una foto honesta de tus capacidades para tomar mejores decisiones.

¿Te apasiona el desarrollo personal y profesional?

Este es un espacio para ti. Para crecer con base. Sin discursos vacíos. Solo tú, tus respuestas y un mapa claro para avanzar.

¿Eres emprendedor?

Tu negocio no crecerá más que tú. Conoce tus puntos fuertes y tus áreas de oportunidad en temas clave como innovación, estrategia o gestión de proyectos.

¿Qué vas a obtener?

Tu puntaje global y por categoría
Recomendaciones prácticas para avanzar
Una comparativa con otros perfiles similares
Un resumen claro, útil y accionable

¿Cómo funciona?

Esta autoevaluación incluye 40 preguntas situacionales, distribuidas equitativamente entre 8 sistemas clave de gestión organizacional (como Estrategia, Dirección de Proyectos, Agilidad, Procesos, entre otros).

Es una herramienta diseñada para darte una visión general de tus fortalezas y oportunidades de desarrollo profesional.

1. Responde las 40 preguntas, pensadas para escenarios reales y cotidianos
2. Recibe tu resultado global y un análisis por cada sistema evaluado
3. Obtén recomendaciones prácticas para seguir creciendo
4. Si deseas profundizar, puedes acceder a una versión más detallada de cualquiera de estos sistemas o agendar una conversación con nuestro equipo.

¿Por qué hacer esto?

Porque conocerte es tu mejor estrategia de crecimiento.
Porque no necesitas esperar a que alguien más te dé retroalimentación.
Porque tu desarrollo no debería ser accidental.
No es un curso. No es un test escolar.
Es una herramienta para personas que quieren tomar el control de su desarrollo.
Empieza tu descubrimiento hoy.
Gratis. Online. Hecho para ti.

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¿Trabajas en una empresa y te gustaría evaluar a todo tu equipo?

También contamos con Discovery Organizacional: una herramienta poderosa para líderes de áreas como estrategia, procesos, calidad o proyectos que buscan mejorar sus sistemas de gestión y tomar decisiones con base en evidencia.

Conecta con nosotros y descubre cómo llevar esta evaluación a tu organización.

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Estás liderando un proyecto y un directivo externo solicita tareas adicionales que no estaban contempladas en el acta del proyecto. ¿Qué deberías hacer primero?

a) Asignar recursos si hay disponibilidad para mantener buena relación.

b) Evaluar formalmente el impacto del cambio y seguir el proceso de control de cambios.

c) Incluir las tareas si son urgentes, y documentar después.

d) Consultar al equipo si pueden asumir el trabajo extra.

Ninguna

Tu equipo está confundido sobre qué entregables son responsabilidad del proyecto y cuáles no. ¿Qué herramienta usarías para generar claridad?

a) La Declaración del Alcance y la EDT (WBS).

b) El cronograma con las fechas de entrega.

c) El plan de comunicación.

d) El acta de constitución del proyecto.

Ninguna

El patrocinador solicita una fecha de entrega que parece inalcanzable. ¿Qué técnica deberías aplicar primero como Project Manager?

a) Reprogramar internamente para que parezca factible.

b) Aceptar la fecha y presionar al equipo.

c) Negociar con el patrocinador para bajar el alcance.

d) Usar técnicas de compresión del cronograma como fast tracking o crashing, y analizar riesgos.

Ninguna

Una persona clave del equipo ha renunciado. ¿Cuál debería ser tu primera acción como Project Manager?

a) Aplazar entregables hasta contratar a alguien más.

b) Analizar el impacto en el cronograma y reasignar temporalmente tareas críticas.

c) Informar a los stakeholders que el proyecto se retrasará.

d) Hacer reuniones diarias para mantener la motivación del resto del equipo.

Ninguna

Durante la ejecución, un stakeholder clave cambia de opinión respecto a los entregables. ¿Qué deberías hacer como Project Manager?

a) Explicar que ya está definido y no puede cambiar.

b) Cambiar el plan si lo solicita el director.

c) Analizar si el cambio afecta alcance, tiempo o costo, y gestionar el cambio formalmente.

d) Negarte a modificar el alcance para evitar conflictos.

Ninguna

Tu organización ha lanzado muchos proyectos en paralelo, pero no todos parecen tener relación con los objetivos de largo plazo. ¿Qué recomendarías hacer primero?

a) Reunir al equipo de proyectos y hacer ajustes al cronograma general.

b) Revisar la alineación de cada proyecto con los objetivos estratégicos y priorizarlos en consecuencia.

c) Detener todos los proyectos y esperar directrices del área de estrategia.

d) Continuar con todos mientras se revisa la ejecución individual de cada uno.

Ninguna

Como parte del equipo de planeación, te das cuenta de que cada área propone proyectos que responden solo a sus necesidades internas. ¿Qué enfoque propondrías?

a) Implementar un proceso de priorización transversal basado en objetivos estratégicos.

b) Aprobar solo los proyectos con mejor ROI económico inmediato.

c) Asignar un presupuesto proporcional a cada área y que decidan libremente.

d) Rechazar proyectos que no cuenten con un sponsor de alta dirección.

Ninguna

Durante una revisión de estrategia, el director general menciona que la empresa tiene muchos "fuegos que apagar" pero poca claridad sobre hacia dónde va. ¿Qué técnica ayudaría a clarificar el rumbo?

a) Evaluar el clima laboral para entender la causa raíz.

b) Diseñar indicadores más detallados por área.

c) Desarrollar o actualizar el mapa estratégico con visión, objetivos y proyectos clave.

d) Realizar sesiones de feedback con los clientes más importantes.

Ninguna

Se te pide evaluar una iniciativa de transformación digital que implica automatización y cambios culturales. ¿Qué aspecto es más importante validar antes de aprobarla?

a) Que el área de sistemas pueda hacerse cargo del proyecto.

b) Si los recursos tecnológicos ya están disponibles.

c) Que esté claramente vinculada con las metas estratégicas y prioridades del negocio.

d) Que tenga un nombre atractivo y buena presentación ante los directivos.

Ninguna

10.

Una empresa quiere crecer en un nuevo mercado, pero sus proyectos actuales están enfocados en eficiencias operativas. ¿Qué rol puede jugar la oficina de proyectos (PMO) en este caso?

a) Validar con cada área si tienen recursos suficientes para tomar el nuevo reto.

b) Facilitar la conexión entre estrategia y portafolio, proponiendo proyectos que habiliten ese crecimiento.

c) Solo monitorear la ejecución una vez que se apruebe el nuevo proyecto.

d) Ninguno, ya que las decisiones estratégicas no son su responsabilidad.

Ninguna

11.

Estás analizando un proceso que involucra múltiples áreas y que genera frecuentes retrabajos. ¿Qué deberías hacer primero para entender cómo mejorarlo?

a) Implementar un sistema de automatización para reducir errores humanos.

b) Mapear el proceso actual junto con los actores involucrados.

c) Evaluar el desempeño de los responsables.

d) Dividir el proceso por áreas para hacerlo más manejable.

Ninguna

12.

Una empresa quiere mejorar la experiencia del cliente, pero su proceso de atención es lento y genera quejas. ¿Qué enfoque sería más efectivo?

a) Contratar más personal de atención para agilizar los tiempos.

b) Rediseñar el proceso desde la perspectiva del cliente (customer journey).

c) Aumentar los controles de calidad al final del proceso.

d) Capacitar al personal en técnicas de servicio al cliente.

Ninguna

13.

Durante un taller de mejora, cada área defiende su forma actual de hacer las cosas y se resiste a los cambios. ¿Qué herramienta puede ayudarte a fomentar un enfoque compartido?

a) Entrevistas individuales con cada gerente.

b) Análisis de SIPOC para construir una visión común del proceso.

c) Una lluvia de ideas para recopilar soluciones sueltas.

d) Un benchmarking con otras empresas del sector.

Ninguna

14.

Te das cuenta de que los empleados siguen diferentes versiones de un mismo procedimiento. ¿Qué acción deberías priorizar?

a) Pedir auditorías para detectar quién está incumpliendo.

b) Establecer un repositorio central y versionado de procedimientos actualizados.

c) Dejar que cada equipo use el formato que mejor le funcione.

d) Designar un responsable por área para monitorear su cumplimiento.

Ninguna

15.

La alta dirección quiere implementar un software de gestión de procesos sin analizar cómo se trabajan actualmente. ¿Qué riesgo están asumiendo?

a) Automatizar ineficiencias y procesos mal diseñados.

b) No cumplir con los tiempos de implementación.

c) Rechazo inmediato del personal operativo.

d) Tener una mala negociación con el proveedor.

Ninguna

16.

Tu organización busca fomentar una cultura más innovadora, pero las ideas nuevas rara vez prosperan. ¿Qué cambio organizacional facilitaría mejor el surgimiento de innovación?

a) Contratar a un equipo externo de creativos que traiga ideas frescas.

b) Establecer un programa de recompensas para ideas exitosas.

c) Crear espacios seguros para experimentar, fallar y aprender sin castigo.

d) Pedir que cada área proponga tres ideas nuevas por trimestre.

Ninguna

17.

Se está evaluando una nueva propuesta que implica cambiar por completo la forma en que se entrega valor al cliente. ¿Qué pregunta clave deberías hacer primero?

a) ¿Qué necesidad profunda del cliente resuelve esta propuesta?

b) ¿Qué tan rentable es el nuevo modelo operativo?

c) ¿Quién sería el responsable de ejecutarlo?

d) ¿Cuánto costará capacitar al personal?

Ninguna

18.

En una sesión creativa, la mayoría de las ideas que surgen son mejoras incrementales. ¿Qué dinámica podrías introducir para generar propuestas más disruptivas?

a) Solicitar ideas con presupuesto y plan de ejecución detallado.

b) Revisar ideas anteriores que hayan sido descartadas.

c) Iniciar con una lluvia de ideas sin estructura.

d) Usar técnicas como "y si…", escenarios extremos o inversión de supuestos.

Ninguna

19.

Tu organización desea fomentar la innovación, pero los procesos actuales están altamente estandarizados y orientados al control. ¿Qué riesgo existe si no se ajustan?

a) Sofocar la creatividad y limitar la generación de valor futuro.

b) Fallar en cumplir con los KPIs establecidos.

c) Que la innovación se convierta en responsabilidad exclusiva de un área.

d) Que los empleados dediquen demasiado tiempo a ideas irrelevantes.

Ninguna

20.

Una iniciativa innovadora fue implementada, pero los resultados no fueron los esperados. ¿Qué harías para preservar la cultura de innovación?

a) Evitar discutir el caso para no desmotivar al equipo.

b) Realizar una revisión abierta del aprendizaje generado y compartirlo.

c) Redefinir las reglas para que sólo se propongan ideas seguras.

d) Establecer consecuencias claras para iniciativas fallidas.

Ninguna

21.

Un proyecto terminó exitosamente, pero el equipo ya fue reasignado a nuevas tareas y no se documentaron las lecciones aprendidas. ¿Qué riesgo estás asumiendo?

a) Que el patrocinador no conozca los logros del proyecto.

b) Que se pierda el interés por parte del área de calidad.

c) Que se repitan errores o se desaprovechen buenas prácticas en futuros proyectos.

d) Que los entregables finales no se usen adecuadamente.

Ninguna

22.

En una empresa con alta rotación, los nuevos empleados enfrentan una curva de aprendizaje muy lenta. ¿Qué práctica ayudaría a reducir ese tiempo?

a) Incrementar las sesiones de capacitación intensiva.

b) Crear repositorios de conocimiento con acceso abierto y navegación sencilla.

c) Delegar a un compañero experimentado que los acompañe.

d) Esperar a que cada quien “aprenda haciendo”.

Ninguna

23.

En una revisión de procesos, se identifica que cada área almacena su información de forma distinta y no la comparte. ¿Qué acción estratégica deberías priorizar?

a) Hacer auditorías para asegurar el cumplimiento de formatos.

b) Diseñar una taxonomía común para organizar y compartir el conocimiento.

c) Solicitar que cada área use Google Drive.

d) Reforzar las políticas de privacidad de la información.

Ninguna

24.

Durante una crisis, varios colaboradores nuevos tienen ideas valiosas pero no saben cómo compartirlas con los líderes. ¿Qué habilitador clave está faltando?

a) Indicadores de desempeño.

b) Un canal oficial de innovación.

c) Un entorno de confianza y reconocimiento para compartir conocimiento tácito.

d) Un manual de políticas y procedimientos actualizado.

Ninguna

25.

Un área desarrolló una solución exitosa para un problema operativo, pero no fue replicada en otras unidades. ¿Qué se omitió en la gestión del conocimiento?

a) El proceso de transferencia y adaptación del conocimiento a otros contextos.

b) La validación del caso con clientes externos.

c) La aprobación del comité de calidad.

d) La evaluación de impacto en el presupuesto.

Ninguna

26.

Durante una transformación, identificas personas que influyen fuertemente en sus compañeros, aunque no tienen roles formales de liderazgo. ¿Qué estrategia de cambio aplicarías?

a) Incluirlos en la campaña de comunicación institucional.

b) Activarlos como agentes virales del cambio desde su red informal de influencia.

c) Asignarles tareas operativas dentro del equipo de gestión del cambio.

d) Reforzar la formación en liderazgo tradicional para que ocupen puestos formales.

Ninguna

27.

Estás liderando una transformación digital, pero los colaboradores no muestran motivación, aunque entienden el objetivo. ¿Qué enfoque puede ayudar a desbloquear esta situación?

a) Volver a explicar los beneficios del cambio con más claridad.

b) Incluir premios para quienes adopten el cambio más rápido.

c) Generar experiencias cortas y visibles de éxito (quick wins) para reforzar la parte emocional del cambio.

d) Ajustar el organigrama para reflejar la nueva estructura.

Ninguna

28.

Tras lanzar una campaña de cambio cultural, no se observan nuevos comportamientos. ¿Qué debió priorizarse para activar el cambio desde el enfoque viral?

a) Mejorar el storytelling de la visión.

b) Reforzar el entrenamiento técnico.

c) Identificar microcomportamientos clave y hacerlos visibles, repetibles e imitables.

d) Alinear los indicadores del plan estratégico con la visión del cambio.

Ninguna

29.

Una organización anunció una transformación cultural, pero los líderes siguen tomando decisiones como antes. ¿Qué impacto tiene esto según Anderson?

a) Refuerza la autonomía de los equipos.

b) Mejora la ejecución operativa, aunque retrasa la adopción cultural.

c) Genera disonancia entre el discurso y la realidad, debilitando la credibilidad del cambio.

d) Refuerza la necesidad de actualizar el plan de comunicación.

Ninguna

30.

Un cambio importante fue comunicado de forma lógica y estructurada, pero el comportamiento del equipo no cambió. ¿Qué elemento faltó?

a) Apelar a la parte emocional del cambio para despertar motivación auténtica.

b) Hacer talleres de planeación estratégica.

c) Ajustar el sistema de incentivos.

d) Delegar la implementación a cada área con autonomía total.

Ninguna

31.

Una empresa quiere volverse más ágil, pero mantiene estructuras jerárquicas rígidas que ralentizan la toma de decisiones. ¿Qué cambio promoverías?

a) Establecer reuniones más frecuentes entre líderes senior.

b) Formalizar los procesos con un enfoque Lean Six Sigma.

c) Adoptar estructuras distribuidas que habiliten autonomía en los equipos.

d) Contratar consultores para redefinir los procesos documentales.

Ninguna

32.

Tu organización quiere ser más adaptable, pero la gente no entiende claramente por qué cambiar. ¿Qué deberías hacer primero desde el enfoque de Business Agility?

a) Enviar correos con la nueva estrategia.

b) Implementar OKRs en todas las áreas.

c) Crear un propósito compartido que conecte emocionalmente con el personal.

d) Redefinir los KPIs de productividad por departamento.

Ninguna

33.

Durante una transformación ágil, notas que los equipos están aplicando marcos ágiles pero sin mejorar su capacidad de respuesta. ¿Qué diagnóstico harías?

a) Se ha adoptado la forma pero no el mindset ágil necesario para la adaptación continua.

b) Faltan instructores certificados para reforzar la técnica.

c) No se ha hecho suficiente benchmarking con otras empresas.

d) Se necesita un sistema de recompensas más competitivo.

Ninguna

34.

Una empresa altamente ágil quiere escalar su modelo, pero teme perder control y coherencia organizacional. ¿Qué enfoque es más coherente con la agilidad de negocio?

a) Centralizar las decisiones clave para garantizar alineación.

b) Establecer jerarquías claras para supervisar la escalabilidad.

c) Crear marcos de gobernanza ligera que equilibren autonomía con alineación estratégica.

d) Limitar la expansión hasta asegurar procesos estándar.

Ninguna

35.

Tras un proceso ágil exitoso en un área, los líderes quieren escalar rápidamente a toda la organización. ¿Qué precaución recomienda Evan Leybourn?

a) Replicar exactamente lo que funcionó en todos los equipos.

b) Estandarizar los procesos antes de continuar.

c) Permitir que cada unidad explore su propia versión adaptada del modelo ágil.

d) Contratar un Chief Agility Officer para liderar la expansión.

Ninguna

36.

Basada en Ronald Heifetz: Un equipo enfrenta un reto nuevo para el cual no hay solución técnica clara, y los líderes esperan que actúes con rapidez. ¿Qué tipo de liderazgo aplicarías?

a) Brindar soluciones rápidas basadas en tu experiencia previa.

b) Organizar una capacitación intensiva para dar respuestas técnicas.

c) Generar un espacio seguro para explorar el problema colectivamente y adaptarse.

d) Escalar el problema a la dirección para evitar riesgos.

Ninguna

37.

Basada en Margaret Wheatley: Durante una crisis, se te pide que “pongas orden” en un equipo con visiones encontradas. ¿Qué enfoque propone el liderazgo en sistemas vivos?

a) Imponer claridad desde arriba para minimizar ambigüedad.

b) Aplicar reglas estándar de colaboración y monitorear su cumplimiento.

c) Escuchar profundamente y facilitar conexiones humanas que restauren la confianza.

d) Diseñar un dashboard con objetivos, métricas y responsables.

Ninguna

38.

Basada en Frederic Laloux: Tu organización está en transición hacia una estructura más autogestionada. ¿Qué debe promover el liderazgo para facilitar esa evolución?

a) Más auditorías para asegurar cumplimiento.

b) Crear nuevas jerarquías horizontales.

c) Desarrollar espacios de reflexión y toma de conciencia del propósito individual y colectivo.

d) Usar encuestas anónimas para tomar decisiones.

Ninguna

39.

Basada en Heifetz: Un equipo insiste en que el problema es la falta de presupuesto, pero tú percibes tensiones profundas entre áreas. ¿Qué enfoque aplicarías?

a) Redirigir el tema al área financiera.

b) Resolver lo financiero y postergar el tema relacional.

c) Hacer visibles los conflictos subyacentes y facilitar el trabajo adaptativo.

d) Hacer talleres de productividad para subir el ánimo.

Ninguna

40.

Basada en Laloux y Wheatley: Tu equipo está atravesando mucha incertidumbre, pero los líderes no reconocen el impacto emocional. ¿Qué acción tiene mayor potencial transformador?

a) Compartir frases motivacionales sobre resiliencia.

b) Abrir espacios de conversación genuina donde las personas puedan nombrar lo que sienten.

c) Enviar un correo explicando que todo está bajo control.

d) Evitar hablar del tema para no generar ansiedad colectiva.

Ninguna

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